Çeşitlilik, eşitlik ve katılım (DEI) programlarına yönelik son dönemdeki tepkiler, hem çeşitlilik gösteren ekiplerin performansı nasıl iyileştirdiğini gösteren niceliksel verilerin eksikliğinden hem de bu ekiplerin nasıl oluşturulduğundaki ayrımcı doğadan kaynaklanıyor. 2015 yılında bir “ufuk açıcı” McKinsey çalışması çeşitlilikten elde edilecek kazançlara övgüde bulundu. İyi niyetli Davos ekibi bu çalışmayı çeşitlilik için bir hareket başlatmak için kullandı ve bunun sonucunda son on yılda işletmeler, kamu sektörü ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar genelinde çeşitlilik programlarına yüz milyarlarca dolar harcandı.

Neden? 2015 yılındaki bu çalışmada McKinsey’in araştırmacıları, 2014 yılında çeşitli sektörlerdeki üst düzey yönetim ekipleri ve yönetim kurullarının cinsiyet, etnik ve ırksal yapısına ilişkin yüzeysel çeşitlilik ölçümlerine odaklandı. Daha sonra 2010 ile 2013 arasındaki FAVÖK analizini yaptılar ve şu sonuca vardılar: Daha fazla cinsiyet çeşitliliğine sahip liderliğe sahip işletmelerin, ulusal sektör ortalamalarının üzerinde finansal getiri bildirme olasılıklarının %15 daha fazla olduğu görüldü. Daha fazla etnik çeşitliliğe sahip takımların kendi sektörlerini geride bırakan mali getiri elde etme olasılıkları %35 daha fazlaydı.

Ne yazık ki, yapılan yatırım ve çabalar mali açıdan karşılığını vermedi ve 2020’den bu yana şirketler çeşitlilik programlarına yaptıkları yatırımları kıstı. Dahası, çığır açan McKinsey araştırması hiçbir zaman tekrarlanmadı ve sonuçlar artık sorgulanıyor. Bu tepki bir dizi medya raporunda iyice belgelendi:

• 21 Temmuz 2023 – The Wall Street Journal – Çeşitlilik Direktörünün Yükselişi ve Düşüşü
• 14 Ocak 2024 – The New York Times – DEI’nin Oluşturduğu Gerçek Tehlike Bu
• 17 Ocak 2024 – The New York Times – Ya Çeşitlilik Eğitimi Yarardan Çok Zarar Veriyorsa?
• 20 Ocak 2024 – The New York Times – Amerika Saldırı Altında – ‘DEI Karşıtı’ Haçlı Seferi İçinde
• 22 Ocak 2024 – The New York Times – Tepkilerle Karşılaşan Bazı Kurumsal Liderler, Çeşitlilik Girişimleriyle ‘Radarın Altına’ Giriyor
• 12 Nisan 2024 – The New York Times – Devletin DEI Yasaklamalarıyla Bazı Üniversiteler Çözüm Buluyor: Yeniden Markalaşma
• 21 Nisan 2024 – The Wall Street Journal – Çeşitlilik Hedefleri Şirketlerin Yıllık Raporlarından Kayboluyor
• 13 Mayıs 2024 – USA Today – Kuzey Carolina Üniversitesi ‘Bölücü DEI’yi Çöpe Atacak ve Kamu Güvenliğine Para Harcayacak
• 24 Haziran 2024 – The Wall Street Journal – Bankalar, Hukuk ve Danışmanlık Firmaları Çeşitliliğe Sahip İşe Alma Programlarını Sulandırıyor
• 28 Haziran 2024 – The Wall Street Journal – Çeşitliliğin Bizi Zengin Etmesi Gerekiyordu, O Kadar Değil
• 30 Haziran 2024 – The Wall Street Journal – Traktör Tedarikinin DEI ve Hızlı Sonlandırmaya Nasıl Karar Verdiği
• 5 Temmuz 2024 – The Wall Street Journal – DEI Nasıl Ayrımcılığa Dönüştü?

Çeşitlilik hedeflerinin geri çekilmesi ve yatırımların azaltılması, vaat edilen kazanımların eksikliğinin bir yansımasıdır. Ancak bu programların başarısızlığı temel bir kusura dayanıyor: Çeşitliliğin nasıl tanımlandığı ve kimlik politikalarının çeşitlilikten kaynaklanan performansı ele almada nasıl başarısız olduğu. Aslında çeşitlilik çoğunlukla cinsiyet, etnik ve ırksal yapı gibi dış faktörlerle tanımlanıyordu. Çeşitliliğin bu nitelikleri çoğu zaman bireyin kontrolü dışındadır. Kimse cinsiyetini, ırkını, etnik kökenini seçmiyor. Aslında çoğu çalışan, çeşitliliği dış faktörlere dayalı olarak ele almanın çeşitlilik ruhuna ulaşmadığı yönündeki bu kusurun farkındaydı.

Örneğin, eğer amaç dezavantajlı gençlere elit üniversitelere gitmeleri için daha fazla fırsat sağlamaksa, ırka dayalı tercihler etken olmamalıdır. Neden? Çok zengin bir dördüncü nesil, iyi bağlantıları olan ve aynı ırksal sınıflandırmaya mensup eğitimli bir çocuk, politikanın amacı pahasına fayda sağlayacaktır. İlk kez üniversiteye başlayacak aileleri kullanmak, ırkı kullanmadan ve çeşitliliğe ulaşmadan, ilk kez yüksek öğrenim gören ailelere daha fazla fırsat sağlama ruhuna ulaşmak için daha iyi bir yaklaşım olacaktır.

Kurumsal dünyada düşünce çeşitliliği performansın hızlandırılmasında önemli bir rol oynuyor. Örneğin, çoğunluğu STEM çalışanlarından (örneğin mühendisler, bilim adamları ve matematikçiler) oluşan başarılı inovasyon ekipleri, beşeri bilimler uzmanlarından (örneğin etnograflar, sosyologlar, filozoflar ve tarihçiler) oluşan bir dengeye ihtiyaç duyduklarını biliyorlar. Bu perspektif dengesi ve çeşitlilik düzeyi, özellikle yapay zekanın yükselişi ve istenmeyen sonuçları ve önyargıları ele almak için bütünsel bir bakış açısı sağlama ihtiyacı göz önüne alındığında kritik öneme sahiptir. Ancak, çeşitli ekiplerin bu üyelerinin, kurumsal DEI programlarındaki çeşitliliğin dışsal ve yüzeysel tanımlarının çoğunun aksine, mesleklerinde belirli bir düzeyde yeterlilik ve ustalık elde ettiklerine dair bir varsayım vardır.

Geçtiğimiz 12 ay boyunca Constellation Yönetici Ağı’ndaki CXO’larla yapılan 100’den fazla görüşmede, daha geniş çeşitlilik ölçümlerinin Seviye 1 çeşitlilik programı tasarımındaki performans açığını giderebileceği fark edildi. Başarı, çeşitliliğin önceliklendirilmesinde Düzey 1 dış/yüzey faktörlerden Düzey 5 önceliklendirmesine geçiş yapılmasını gerektirecektir (bkz. Şekil 1)

YÜZEYSEL DIŞ FAKTÖRLER YAKLAŞIMI

Günümüzde birçok DEI programında liderler ana filtre olarak Seviye 1 ile başlıyor. Bu, performans eksikliğine ve tepkiye yol açtı.

• Seviye 1 Dış/Yüzeysel Faktörler: ırk, cinsiyet ve etnik köken gibi kişinin kontrolü dışında kalan nitelikler.
• Seviye 2 Yetkinlikler: Zor beceriler, eğitim geçmişi ve eğitim gibi kazanılan nitelikler
• 3. Seviye Deneyimler: bir görevdeki süre, bir meslekteki ilerleme gibi yılların deneyimine dayalı nitelikler
• Seviye 4 Performansı: geçmiş rollerdeki başarıya dayalı nitelikler
• Seviye 5 Değerleri: Temel ilkelere, değerlere ve inançlara dayalı nitelikler

PİRAMİT YAKLAŞIMINI ÇEVİRİN

Piramidi tersine çevirerek ve Seviye 5’ten başlayarak kuruluşlar hem çeşitliliği hem de performansı artıracaktır:

• Seviye 5 Değerleri: Temel ilkelere, değerlere ve inançlara dayalı nitelikler
• Seviye 4 Performansı: geçmiş rollerdeki başarıya dayalı nitelikler
• 3. Seviye Deneyimler: Bir roldeki süre, bir meslekteki ilerleme gibi yılların deneyimine dayalı nitelikler
• Seviye 2 Yetkinlikler: Zor beceriler, eğitim geçmişi ve eğitim gibi kazanılan nitelikler
• Seviye 1 Dış/Yüzeysel Faktörler: ırk, cinsiyet ve etnik köken gibi kişinin kontrolü dışında kalan nitelikler.

Şekil 1. Performans Çeşitliliğinin Beş Düzeyi

5. Düzey Değerlerden başlayarak ve işe alım kararlarında ve performans değerlendirmelerinde her düzeyde çalışarak performans çeşitliliğine ulaşın. Beş özelliğin tümü arasındaki çeşitliliği ölçen Düzey 5’ten Düzey 1’e geçin. Çeşitliliğin finansal hedefler, inovasyon hedefleri ve düzenleyici gereksinimlerle nasıl uyumlu hale getirileceğini anlamak için performans kalıplarını ve eksiklikleri takip edin

Çeşitliliğe sahip yüksek performanslı ekiplere nasıl ulaşıyorsunuz? Fırsatları geliştirmek için neler yapıyorsunuz?

Yorumlarınızı bloga ekleyin veya bana e-posta yoluyla ulaşın: R (at) TakımyıldızıR (nokta) com veya R (at) SoftwareInsider (nokta) org. Strateji çalışmalarınızla ilgili yardıma ihtiyacınız olursa lütfen bize bildirin. İşte nasıl yardımcı olabileceğimiz:

• Meta veri tabanınızı ve dijital iş stratejinizi geliştirme
• Diğer öncülerle bağlantı kurmak
• En iyi uygulamaları paylaşma
• Satıcı seçimi
• Uygulama ortağı seçimi
• Sözleşme görüşmeleri ve yazılım lisanslama desteği sağlanması
• Yazılım lisanslama konusundaki gizemi aydınlatıyor

Yeniden basımlar Constellation Research, Inc. aracılığıyla satın alınabilir. Resmi yeniden basımları PDF formatında talep etmek için lütfen iletişime geçin Satış.

Birçok mega yazılım satıcısıyla yakın çalışmamıza rağmen bize güvenmenizi istiyoruz. Tam açıklama politikası için, tam müşteri listesi için bizi takip etmeye devam edin. Takımyıldız Araştırma web sitesi. * Herhangi bir fiili hata veya eksiklikten sorumlu değildir. Ancak, e-posta alındığında herhangi bir hatayı düzeltmekten memnuniyet duyarız.

Constellation Research, okuyucuların yatırım rehberliği için bir hisse senedi uzmanına danışmasını tavsiye ediyor. Yatırımcılar, analistlerin karşılaşabileceği potansiyel çıkar çatışmalarını anlamalıdır. Constellation, analistlerin kapsadığı şirketlerin menkul kıymetlerini üstlenmiyor veya bunlara sahip olmuyor. Analistler bazen doğrudan veya dolaylı olarak, kendilerinin ve meslektaşlarının katıldığı çalışan hisse satın alma havuzları aracılığıyla, kapsadıkları şirketlerin hisselerine sahiptirler. Genel bir husus olarak, yatırımcılar bir hisse senedini satın alma, tutma veya satma kararı verirken yalnızca analistin tavsiyesine güvenmemelidir. Bunun yerine, belirli bir yatırımın bireysel mali koşulları ışığında kendileri için uygun olup olmadığını doğrulamak için yeni şirketler veya halka açık şirketler için izahnameleri, SEC’e sunulan üç aylık ve yıllık raporları okumak gibi kendi araştırmalarını da yapmalıdırlar. .

Telif Hakkı © 2001 – 2024 R Wang ve Insider Associates, LLC Tüm hakları saklıdır.

İletişime geçin Satış ekibinin bu raporu alakart olarak satın alması veya Constellation Yönetici Ağına katılması